De fleste kommunale arbejdspladser har udarbejdet et fælles ledelsesgrundlag. Det fungerer som en retningsgiver for ledere, chefer og direktører, og det er dermed med til at danne rammerne om en fælles tilgang til ledelse både værdimæssigt, fagligt og praktisk.
Når det fungerer efter hensigten, kan det på både leder- og medarbejderniveau give organisationen et fagligt forpligtende fællesskab om, hvordan lederne skal/kan agere ledelsesmæssigt for at fremme opgaveløsningen. Per Møller Janniche, chefkonsulent hos Komponent, oplever imidlertid, at det fælles ledelsesgrundlag kan miste sin aktualitet som et fælles grundlag af den enkle grund, at det er nedfældet for år tilbage.
- Jeg har bidt mærke i, at mange eksisterende ledelsesgrundlag trækker tråde langt tilbage. I lyset af de udfordringer, ønsker og forventninger til ledere, der fylder i dag, og som blev drøftet på fx Kommunalpolitisk Topmøde 23, så springer det i øjnene, at det fælles ledelsesgrundlag kan trænge til en tidssvarende opdatering, mener han.
Ligesom personlige ledelsesgrundlag skal justeres fra tid til anden, så er der også udløbsdatoer og forældelsesfrister på de fælles af slagsen. Per Møller Janniche peger på tre aspekter, som giver anledning til at overveje en revision af de eksisterende grundlag:
Ledelsesparadigmer underlagt store forandringer
For det første bærer mange ledelsesgrundlag præg af trends og faglige udfordringer, som fyldte i den tid, de blev udarbejdet i.
- I dag er fremtidens velfærdsudfordringer vilde. Det var mange af dem også før, men med for- og bagdørsproblematikker, VUCA, det regenerative, nye organisationsformer og en potentiel risiko for nye kriser, har de sat en fornyet ramme for ledelsesarbejdet, fortæller han og peger på, at krig, klima- og energikrise, Corona (med afledte udfordringer), digitalisering og cyberkriminalitet er eksempler på den store klinge.
Samtidig er kommunerne mere jordnært spundet ind i tværgående problemer, som ikke lader sig løse med de velkendte ledelsesmæssige virkemidler. Med nutidens bristende sundhedssektor, udviklingen i demografi, de udsatte, et civilsamfund som banker på, rekruttering og tilknytning og med kobling til en udfordret økonomi, så er udfordringsbilledet ved at skifte i forhold til tidligere.
Organisationer forandrer sig, og nye ledelses paradigmer er gryende. Derfor opfordrer Per Møller Janniche til, at man lokalt spørger sig selv, om det fælles ledelsesgrundlag fortsat matcher de lokale udfordringer og udviklingsprocesser, så det har den værdi i og for praksis, det oprindeligt var tiltænkt.
Det ledelsesmæssige overskud og ledelsesfællesskaber
For det andet er der i løbet af de sidste 2- 3 år kommet et øget fokus på ledernes eget overskud og trivsel.
- Det hører til personalepolitik og arbejdsmiljø, men ledelsesfællesskabet er kommet mere i fokus som det sted, hvor kollektivet forebygger individuelle sammenbrud, siger han og foreslår, at man overvejer, om ledelsesgrundlaget kan fremhæve ledelseshandlinger, som forpligter ligeså meget, som de udadrettede og tværgående handlinger gør.
Nogle grundlag har formuleringer om at lede indad, men generelt er det sjældent. Og hvis ikke vi også skal stå og mangle dygtige ledere i fremtiden, så kunne dette være et sted at sætte ind.
I forlængelse heraf taler vi mere og mere om værdien af stærke arbejdsfællesskaber på alle ledelsesniveauer. Ledelseshandlinger, der understøtter samarbejde, samspil og sammenhængskraft internt i teams, chefgrupper, koncernledelse og direktioner kunne derfor være et aspekt, man kunne overveje at inkludere i en opdatering. Er det fx understøttende, hvis et grundlag beskriver direktørrollen og centerchefrollen, men man samtidig ønsker at agere som enhedsdirektion og koncernledelse?
Frisættelse
I sit tredje og sidste bud på en revision af det fælles ledelsesgrundlag er det de nationale og lokale dialoger om frisættelse, som springer i øjnene. Her er spændende nyskabelser i gang med autonomi, medledelse, distribueret ledelse og øget råderum til at lede og styre efter behov og ønsker tæt på egen organisation.
Det rejser helt naturligt spørgsmålet om, hvorvidt et ledelsesgrundlag i denne nye kontekst i det hele taget er en god ide. Foretrækker man at binde en kommunes ledelsespraksis sammen – eller skal det lægges ud til centre, institutioner, teams og den enkelte?
- I Komponent er vi af den opfattelse, at der skal være nogle røde tråde i den kommunale praksis måske særligt under nye frisatte rammer, og her er ledelsesgrundlaget en vej at gå. Så i dette lys handler det om at være nysgerrig på, om det nuværende ledelsesgrundlag er fulgt med tiden og nye ønsker, forklarer Per Møller Janniche.
Hvor meget ønsker man at regulere centralt i en kommune? Nogle ledelsesgrundlag er fx meget detaljerede beskrevet for alle ledelsesniveauer, og måske er det ikke understøttende for nye tanker om frisættelse. Andre steder er ledelsesgrundlaget et omdrejningspunkt, som knytter stærke bånd mellem ledelsesniveauer i institutioner, stabe og velfærdsområder – også når der bliver talt frisættelse og med/selvledelse.
Skal vi hjælpe jer?
Med det sagt, slår han fast, at det ikke tjener noget hverken strategisk eller praktisk formål, at det fælles ledelsesgrundlag revurderes og omskrives hvert år. Så der skal ikke hoppes fra tue til tue. Men hvis ambitionen om at udfærdige dem var, at de skulle gøre en forskel, så må der også medfølge et ansvar for at revurdere og sikre, at de bliver ved med at være en værdiskabende og funktionel ramme, som angiver en retning og ønskværdige ledelseshandlinger.
I Komponent hjælper vi gerne med at drøfte, hvorvidt jeres nuværende ledelsesgrundlag fortsat afspejler den aktualitet og fremadrettede handlekraft, som jeres praksis forudsætter? Hvis I har brug for sparring til, hvordan I selv kommer i gang, er I velkomne til at kontakte os.