Ledelse af forandring

Hvordan får man gennemført store forandringer og opnår bedre resultater? Hvordan skaber man på et data- og vidensbaseret grundlag en stærk sammenhæng mellem undervisning, læring og ledelse?

Artiklen er oprindelig bragt i Plenum - Skolelederforeningens Magasin. 


Store reformer har det med at rejse lige så mange nye spørgsmål, som de søger at svare på. Således med vores skolereform og ikke mindst forløberen i Ontario i Canada, hvor skoleforsker Michael Fullan som øverste rådgiver løbende har fulgt op på de udfordringer, der har været før, under og efter reformimplementeringen.

Fullan var fx med til at definere tre overordnede mål for den canadiske reform: Alle elever skal stimuleres, så de lærer mest muligt, afstanden mellem stærke og svage elever skal reduceres, og tilliden til skolesystemet og lærerne skal styrkes. Helt parallelt med hovedmålene i vores reform.

Så trods nationale forskelle (fx har canadierne undgået en arbejdskonflikt, og deres reform har set lyset i en periode med bedre økonomi) er der stor overførselsværdi. Og det er almindeligt anerkendt, at canadierne er lykkedes med deres reform, bl.a. med en 13 % forbedring i elevpræstationer over en femårig periode på de over 4000 skoler i Ontario-provinsens 72 skoledistrikter.

Derfor har Michael Fullan gæstet landet for at give de danske skoleledere indblik i sin viden og sine erfaringer – inviteret af Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) i samarbejde med Aalborg Universitet i forbindelse med et meget stort projekt ”Program for Læringsledelse”, der med midler fra A. P. Møller Fonden er i gang i pt. 13 kommuner og med 240 skoler som deltagere.


We are in deep learning

Et af Fullans hovedværker er bogen ’Professional Capital. Transforming Teaching in Every School’, forfattet i 2012 sammen med Andy Hargreaves. Her identificeres tre former for professionel kapital: Individuel kapital (individuelle kompetencer), social kapital (samarbejdskompetencer og netværk) og beslutningskapital (evne til og mulighed for at træffe beslutninger i komplekse situationer).

Fullan bruger begrebet ’deep learning’, der er et begreb fra Hattie om at organisere læring, så den bliver mindre overfladisk og mere reflektorisk og med forståelse for de bagvedliggende taksonomier. Det kan accelereres af en til stadighed mere digitaliseret skole, der – i kombination med bedre pædagogik og et læringspartnerskab mellem elever, forældre og lærere – kan give nye indgange til at lære ...

I 2014 udgav Fullan bogen ’The Principal. Three Keys to Maximizing Impact’, der er en slags håndbog for skoleledere, og netop ledelse er også temaet i hans nyeste bog ’Coherence - The Right Drivers in Action for Schools, Districts, and Systems’, skrevet med Joanne Quinn. Forudsætningen for at øge elevernes læring er dygtige lærere, og at skoler og skoleledere har fokus på læringsprocesserne.

Her beskriver og analyserer Fullan og Quinn skoleledelse i en kontekst, hvor der er for mange initiativer i gang på én gang og megen fragmentering. De peger på, at forudsætningen for, at så store reformer som i Ontario (og Danmark) lykkes, er, at alle parter – elever, forældre, lærere, ledere, forvaltning og politikere – arbejder sammen om at gøre reformen til en succes.

Konkret kalder det på en ledelse, der skaber sammenhæng og sammenhængskraft, og som bygger på disse komponenter: 1) klare fælles mål, 2) udvikling af en stærk samarbejdskultur, 3) professionel læring og udvikling og 4) dokumentation af, at målene nås. Den organisatoriske ramme om dette ligger i begrebet ’capacity building’, hvor så indholdet må finde en form, der passer den enkelte skole/kommune.

At få formet dette mere udefinerbare indhold kræver et ”resolut lederskab”, som Fullan har kaldt det, hvor man som leder også i vanskelige perioder fastholder fokus og tilsvarende kræver det af sine omgivelser. Samtidig skal lederen huske, at fremskridt sker i fællesskab, og at indsigelser og modstand skal adresseres med empati og tanke på relationer.

Det er organisationen, systemet som helhed, der skal flyttes. Og den reformerede skole skal kunne svare for sig. Indadtil og udadtil, lidt banalt sagt skal man kunne aflægge regnskab (accountabilitity). Ledelsen skal ikke kun selv tage ansvar, være ansvarlig og stå til ansvar, men skal sikre, at organisationen i alle led gør det. Det er lederskab og ansvar på alle niveauer.


Capacity building

Et godt samarbejde er afgørende for en skoles succes. De gode eksempler på skoleudvikling, der findes, bæres altid af gode samarbejdskulturer, og elever lærer mere i et velfungerende skolemiljø. Det betyder bl.a., at lærernes kompetencer og deres mulighed for at arbejde sammen skal styrkes – denne styrkelse af lærernes individuelle og hele skolens institutionelle kapacitet kalder Michael Fullan ’capacity building’.

Omdrejningspunktet for Fullan i forhold til skoleudvikling er samarbejdskulturer, der er energifyldte og fremmer det gode arbejds- og undervisningsmiljø, men også rummer modsætninger, så kulturen ikke havner i stilstand. En god samarbejdskultur kendes ved, at den:

  • Skaber forskellighed samtidig med, at man opbygger tillid.
  • Fremprovokerer usikkerhed, men også kan rumme den.
  • Motiverer til at skabe ny viden og om- former tavs viden til eksplicit viden.
  • Forbinder åbenhed og sammenhæng.
  • Forbinder det etiske, politiske og intellektuelle.

Når Fullan taler om ”professional learning communities” eller på dansk ’det professionelle læringsmiljø’, er det kendetegnet ved, at lærerne bedømmer de studerendes præstationer, relaterer præstationerne til undervisningen og på denne baggrund løbende foretager forbedringer som ét professionelt miljø. Uden at tage energien ud af de mere individuelle ildsjæle, men mest af alt med erkendelsen af, at alle større udfordringer bedst løses i fællesskab.

Vigtigt er også, at succes avler succes. Så ledelsen bør bygge på de succeser, der er – vel vidende, at de kun kommer ved stædigt at fastholde mål og retning, strategier og metoder samt fokus på (målbare) resultater. Det gælder om at være præcis på de undervisningsmetoder og praksisser, der virker, og maksimere dem. Det handler omvendt også om at identificere de dårlige indsatser og rette dem op.

Undgå ’distractions’, gå efter ’supporters’, siger Fullan, der tager fat om den højt besungne autonomi i lærerjobbet, der nok kan føre til kreativitet, men også til ineffektivitet. Målet er ’autonomy’ og at være ’connected’ på én gang. Medarbejderteams skal være forbundne i samarbejde og ansvar, og der skal være en forbindelse mellem ledelse og medarbejdere, der ikke bare er baseret på autoritet.


From the lab of action

Der må og skal ifølge Fullan i dansk pædagogisk praksis lægges mere vægt på at følge op på, vurdere og bedømme elevernes præstationer. Hvert land må selvfølgelig selv bestemme, hvilken skole man vil have, men man bliver nødt til at have data for at have transparens, og uden et klart fokus på tal og resultater er det svært at forandre og udvikle noget, mener han.

Der er tale om at finde en balance mellem en skole, der er spændende og ganske krævende og en skole, der er mere traditionel og tryg, men ... kedelig? Sidstnævnte er måske den skole, vi herhjemme har haft, som er for lidt udfordrende med et for stort fokus på, hvad eleverne skal lave, frem for hvad de skal lære.

Det er ikke godt nok, vi skal have frihed til ikke at kede os, siger Fullan, der altså taler varmt for at skaffe sig elevdata og følge dem op. Ikke for at bruge data undertrykkende eller elitært. Det handler om at vise, fortælle om og opmuntre til de forbedringer, der skal ske for eleverne.

Lige nu er dataindsamlingen i COK/Aalborg Universitet-projektet ”Program for Læringsledelse” i gang, så hver kommune og skole får fastere grund under fødderne baseret på målinger og testresultater, men også gennem spørgsmål til elever, forældre, lærere, pædagoger og ledere om deres syn på undervisningen, trivsel, vurderinger af adfærd, observationer af undervisning og kollegaer.

Disse både hårde, semi-hårde og mere bløde data danner til sammen en kvalitetsprofil for skoler, klasser, årgange, køn, socioøkonomiske grupper mv., som kan give et forskningsgrundlag for skolens og ledelsens udviklingsarbejde. Et grundlag, der netop ikke er adskilt fra, men hele tiden er tæt knyttet til den pædagogiske praksis, der sker i skolens praksisnære læringsfællesskaber.

”Change is not coming from the lab
of research, but from the lab of action”, siger Fullan. Og der er god grund til at trække på hans indsigt og erfaringerne fra Ontario-reformen, der blev sat i gang fem år før os. For som man jo også siger: De, der ikke kender historien, er dømt til at gentage den.